БЛОГ UNITED MENTORS

Текучка кадров и падение прибыли. Как я увеличил прибыль в крупном медцентре на 115% и создал мотивированную модель работы персонала

История, скажу прямо, не простая. Дело в том, что собственник свято верил в то, что бизнес-процессы построены верно и не понимал причин падения прибыли несколько лет подряд. В медцентр были наняты опытные врачи и персонал, оборудование закуплено самое современное, но что-то не складывалось…

Александр Бачинский
Россия, Омск, Новосибирск / 54 года

Ментор. Антикризисный и интерим менеджер. Совладелец 10 бизнесов

Подробнее о менторе
Первая, и самая главная, по моему мнению, причина – собственник забывает, что увеличивает продажи, уменьшает затраты, и, в конечном итоге, удовлетворяет запрос потребителя – сотрудник. Именно от сотрудника зависят продажи, затраты, качество услуг.

Собственнику необходимо понимать, что результативность и продуктивность работы компании на 60-70% зависит от рабочей атмосферы в ней. И если сотрудники не лояльны к своей компании, то все начинания собственника будут гибнуть уже на корню.

Дано

Медицинский центр, специализирующийся на офтальмологии. Действует уже более 20 лет в одном из крупных городов Сибири. Бизнес стал особенно высоко маржинальным после отмены налога на прибыль для частной медицины.

Услуги, оказываемые центром, считаются среди потребителей качественными и базируются на 3 принципах:
  • Качественное медицинское оборудование мирового уровня;
  • Доктора высшей категории с большим стажем работы;
  • Важное значение имеет адаптация после лечения.
Проблемы медцентра

Так как собственник во главу угла ставит профессионализм докторов, то он прилагает все усилия, чтобы «все жили дружно, долго и счастливо».

Но при этом отсутствовала организационная структура, размытость в разделении обязанностей, основные полномочия сосредоточены полностью в руках собственника, который и является ступором (узким местом) в обычной жизнедеятельности организации (затягивание в принятии решений). Процессы взаимодействия внутри центра не отработаны. Система мотивации руководителя центра и ряда ключевых сотрудников не способствует достижению целей организации. При этом собственник грамотно и много инвестировал (финансы, оборудование) в создание данного центра.

Имидж компании на рынке труда таков, что несмотря на предпринятые собственником неоднократные попытки расширить штат докторов, никто не закрепился в штате.

В результате – любые предлагаемые собственником изменения блокируются, токсичная среда в коллективе приводит к большой текучке кадров и крайне невысокому уровню имиджа медицинского центра как работодателя, что в конечном итоге приводит к серьезному, а главное, стабильному снижению выручки при ожиданиях собственника в кратном её увеличении.

Задачи проекта

В 2018 году я был нанят как бизнес-ментор с уклоном в консалтинг, чтобы решить 2 большие задачи:
  1. Увеличить и стабилизировать выручку в базовом медцентре
  2. Через систематизацию, описание и внедрение бизнес-процессов 20-летнего опыта работы базового медцентра, открыть филиал в другом регионе

Кратко о процессе работы

Проведение управленческой диагностики («клинический подход») и анализ компании, как поставщика офтальмологических услуг и как работодателя дали следующие результаты:

  1. Был составлен план изменений, одобрен собственником и начата его реализация. План изменений был сделан по результатам проведения управленческой диагностики предприятия (УДП, "клинический метод"). Это таблица с 4-мя столбцами: проблема, предлагаемое решение, ожидаемый эффект, тип потерь по классификации бережливого производства, включает все области от управления до местоположения организации с анализом коренных причин (причина, после устранения которой, проблема не повторяется) и способа её решения. Также для нового медцентра был составлен план, включающий замену исполнительного директора и найм дополнительных врачей.

  2. При работе с сотрудниками предложен вариант отношения к сотруднику как к ЛИЧНОСТИ со своими, в том числе личными задачами, которые он достигает, выполняя свои рабочие задачи по достижению целей компании (совекторность) по формуле: полезно-выгодно-достижимо.

  3. Сотрудникам разъяснены их задачи по достижению целей компании, необходимые действия, критерии оценки работы.

  4. Разработана оргструктура нового медицинского центра, включающего в себя 4 новых направлений: урологическое отделение, отделение реабилитации, травматолого-ортопедическое отделение, мамология, оториноларингологическое отделение и на перспективу гинекологическое отделение.

  5. Все сотрудники переведены на сдельную оплату.

  6. Организационные изменения коснулись, в первую очередь, позиции исполнительного директора. Был нанят новый исполнительный директор (отбор из более, чем 40 кандидатов).

  7. Ежедневная работа с исполнительным директором в рамках бизнес-наставничества привел к выполнению планов по выручке, поиску, найму, адаптации сотрудников.
    Что именно было сделано:
    — обучения, стандартизации по soft-skill;
    — планирование, бюджетирование, постановка задач сотрудникам, контроль их выполнения;
    — подготовка и проведение совещаний с сотрудниками,
    — работа с возражениями;
    — формирование и работа с управленческой отчетностью;
    — разрешение конфликтов с сотрудниками;
    — поиск, найм, адаптация, карьерный рост сотрудников и разъяснение составляющих процессов и их важности);
    — ОБП (основы бережливого производства) их применение в работе руководителя и медцентра;
    — контроль всех бизнес-процессов с моей стороны и передача обратной связи исполнительному директору о работе администраторов (анализ звонков от клиентов, постановка KPI и др.)

  8. В коллективе начала появляться здоровая атмосфера (взаимное уважение и доверие) и конкуренция. Обучение стало восприниматься, как необходимый инструмент для повышения удовлетворенности пациентов и достижения личных целей сотрудников медцентра, частично начали работать процессы с приставкой «само» (самостоятельность, самообучение, ответственность).

  9. Составлен и утвержден список и формат управленческой отчетности, начата работа по внедрению.
Результаты проекта

Этап 1. (2018 – 2019 г.г.)
  1. Увеличен объем услуг в базовом медицинском центре на 18,3%.
  2. Открыт филиал в другом регионе с выходом на точку безубыточности в течение 3-х месяцев;
  3. С целью снижения потери времени и минимизации возможности искажения информации была автоматизирована запись информации о медицинском приеме пациентов за счет создания и внедрения ПО.

Этап 2. (2021г.)
  1. Увеличена выручка на 12% в базовом медицинском центре.
  2. Увеличена конверсия входящих звонков контакт-центра на 35%.
  3. Увеличена выручка филиала на 115,6% (без увеличения стоимости услуг).
  4. Проведена стартовая работа по открытию нового филиала.

Резюме
Поскольку я верю, что лояльность (удовлетворенность) сотрудников является важнейшим элементом эффективности бизнеса, нужно постоянно стремиться к ее росту. Именно лояльность сотрудников дает возможность сократить текучесть кадров, в разы повысить их мотивацию, и, конечно, повысить качество услуг для клиентов. И вот основные принципы, которые я успешно использовал в этом проекте:

  1. Четкость поставленных задач.
  2. Прозрачность во взаимодействии.
  3. Ясность и справедливость в оплате.
  4. Постоянство в обучении и повышении профессионального уровня сотрудников.
Об авторе
Этот кейс написан Александром Бачинским (ментор сервиса поиска бизнес-менторов United Mentors), который с 2018 по 2021 год проводил консалтинг медицинского центра в Сибири.

Подробнее о менторе

Александр Бачинский
Россия, Омск, Новосибирск / 52 года